目標設定の後
私 ：「社長、前回設定した経営改善目標ですが、皆さんの進捗はいかがですか。」
社長：「進捗といっても、なかなか進んでないようだな。」
私 ：「何か問題でもありましたか。」
社長：「特に問題は無いのだが、目標を設定した時より目標に対する意識が薄れてきてね。」
私 ：「社長や幹部の方は、それをチェックしていますか。」
社長：「その時間もなくて・・・。」
1984年、三隅氏により提唱されたリーダーシップの概念で、ＰＭ理論というものがある。
「Ｐ」とはパフォーマンス、「Ｍ」とはメンテナンスを表し、
リーダーシップは、この「Ｐ」と「Ｍ」の２つの要素で構成されるとしている。
パフォーマンスとは目標を達成させる能力であり、目標を設定・管理し、
部下への指示や命令などを的確に行い、成果に結び付ける能力である。
一方メンテナンスとは組織を維持させる能力であり、組織内の人間関係を
良好に保ち、一体感をだす能力である。
そして、パフォーマンスが高い状態をＰ、低い状態をｐ、
メンテナンスが高い状態をＭ、低い状態をｍとして、この２軸を縦軸と横軸にすると、
４つのリーダーシップに分けることができる。
ＰＭ型・Ｐｍ型・ｐＭ型・ｐｍ型である。
ＰＭ型は、目標を明確に示し成果を上げると同時に、集団をまとめる力もある
理想的なリーダーである。
Ｐｍ型は、目標を明確に示し成果を上げられるが、集団をまとめる力が弱く、
部下からの信頼や人望がないリーダーである。役職によって、部下を動かす人である。
ｐＭ型は、集団をまとめる力はあるが、成果を上げる力が弱く、部下からの
信頼はあるが、成果が伴わないリーダーであり、仲良しクラブになっている傾向が強い。
ｐｍ型は、成果を上げる力も、集団をまとめる力も弱く、リーダーには
相応しくないタイプの人である。
組織の究極は当然ＰＭ型を目指すが、私はＰとＭのバランスとその能力を
発揮するタイミングが大切だと思う。
会社としては成果を残したい。
であるなら、上司と部下が関わる時間は、最低限設ける必要がある。
業務が暇な時は無いと思い、目標を確認する時間を確保し、お互いに理解し合い、
成果に繋げて欲しい。
執筆：野上智之
