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目標設定の後

私  :「社長、前回設定した経営改善目標ですが、皆さんの進捗はいかがですか。」
社長:「進捗といっても、なかなか進んでないようだな。」
私  :「何か問題でもありましたか。」
社長:「特に問題は無いのだが、目標を設定した時より目標に対する意識が薄れてきてね。」
私  :「社長や幹部の方は、それをチェックしていますか。」
社長:「その時間もなくて・・・。」

1984年、三隅氏により提唱されたリーダーシップの概念で、PM理論というものがある。
「P」とはパフォーマンス、「M」とはメンテナンスを表し、
リーダーシップは、この「P」と「M」の2つの要素で構成されるとしている。

パフォーマンスとは目標を達成させる能力であり、目標を設定・管理し、
部下への指示や命令などを的確に行い、成果に結び付ける能力である。

一方メンテナンスとは組織を維持させる能力であり、組織内の人間関係を
良好に保ち、一体感をだす能力である。

そして、パフォーマンスが高い状態をP、低い状態をp、
メンテナンスが高い状態をM、低い状態をmとして、この2軸を縦軸と横軸にすると、
4つのリーダーシップに分けることができる。
PM型・Pm型・pM型・pm型である。

PM型は、目標を明確に示し成果を上げると同時に、集団をまとめる力もある
理想的なリーダーである。

Pm型は、目標を明確に示し成果を上げられるが、集団をまとめる力が弱く、
部下からの信頼や人望がないリーダーである。役職によって、部下を動かす人である。

pM型は、集団をまとめる力はあるが、成果を上げる力が弱く、部下からの
信頼はあるが、成果が伴わないリーダーであり、仲良しクラブになっている傾向が強い。

pm型は、成果を上げる力も、集団をまとめる力も弱く、リーダーには
相応しくないタイプの人である。

組織の究極は当然PM型を目指すが、私はPとMのバランスとその能力を
発揮するタイミングが大切だと思う。

会社としては成果を残したい。
であるなら、上司と部下が関わる時間は、最低限設ける必要がある。
業務が暇な時は無いと思い、目標を確認する時間を確保し、お互いに理解し合い、
成果に繋げて欲しい。

執筆:野上智之

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