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社内の見える化と、社外への魅せる化

業績がV字回復したわけではないのですが、金融機関から評価されることがあります。特段、難しいことではありません。

 

・経営改善計画の策定と、
・その計画に対する実績報告(月次試算表での予実対比)、
・場合によっては修正の経営改善計画の策定

 

といったことを定期的に金融機関と共有することです。そして、この書類の提出物を積み上げることです。当たり前と言えば、当たり前なことなのですが、実際に顧問先において金融機関の本部から評価されています。

 

例えば、ある顧問先の事例では、金融機関の本部が支店を回って、金融庁側に報告するための(報告しやすい)企業を探していました。その際に、顧問先企業が選ばれ、支援を受けることができました。後程、本部担当者に聞いたのですが、開示債権として選んだ、という表現をされていました。

 

なぜ選ばれたのか、を確認してみると、単純に他社と比べて提出資料の量が多かったと言われました。

 

いろいろな取引企業のファイルをたくさん見たらしいです。その中で単純に企業側の作成資料(提出資料)が多かった。それが現場での答えでした。

 

また、別の顧問先の事例では、金融機関に対して、条件変更で元金返済額を0円にしていただき、手許資金が貯まるまで、しばらくその状態を据え置いていただいておりました。

 

ある程度、手許資金も確保できる状態になったので、キャッシュフローの範囲内での返済を申し出たところ、金融機関の本店より、正常化するための取り組みをおこないたいので、返済額の増額はしないで、もう少し手許資金を貯めておいてください、と言ってくれました。

 

仕入資金の安定確保と、社長が資金繰りでなく、営業や今後の事業方針の実行といった言わば本業に専念できる体制ができるので、ありがたいことでした。

 

こちらの顧問先に関しても、経営改善計画と月次試算表による予実対比といった当たり前の報告体制を構築したに過ぎません。ただ、実際に、現場ではこのことが評価されています。

 

2つの顧問先事例を取り上げてみましたが、この2社に共通することがあります。

 

金融機関への報告体制を構築したということもありますが、最初に経営改善計画を策定するにあたって、まずは「社内への見える化」を図ったことです。

 

自社の”強み”を掘り出して、それを文書や数値で落とし込む。これを社内で共有する。自社で今一度、社内を見直してみる、という取り組みです。事業継続しているというのはお客様や取引先から選ばれている、ということであり、必ず他社と差別化できる強みがあるはずです。

 

次にこの強みを「社外へ魅せる化」することです。

 

「社外」とは金融機関も含みます。いかにアピールし支援を仰ぐか、経営資源の限られる中小企業にとってはココが鍵になります。

 

執筆:坂 将典

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