コラム

先般、ある企業の会議において、社長・幹部・社員の方といろいろな議論をしました。そこで改めて感じたことは、社長と社員の物の見方の違いです。立場が異なるので、見方が違って当たり前ではありますが、なぜそうなのかという説明の場やお互いに理解しようとする気持ちは、意識して持つべきだと改めて感じました。

私　：「社長、前回設定した経営改善目標ですが、皆さんの進捗はいかがですか。」

 

社長：「進捗といっても、なかなか進んでないようだな。」

 

私　：「何か問題でもありましたか。」

 

社長：「特に問題は無いのだが、目標を設定した時より目標に対する意識が薄れてきてね。」

 

私　：「社長や幹部の方は、それをチェックしていますか。」

 

社長：「その時間もなくて・・・。」

 

1984年、三隅氏により提唱されたリーダーシップの概念で、ＰＭ理論というものがあります。「Ｐ」とはパフォーマンス、「Ｍ」とはメンテナンスを表し、リーダーシップは、この「Ｐ」と「Ｍ」の２つの要素で構成されます。

 

パフォーマンスとは目標を達成させる能力であり、目標を設定・管理し、部下への指示や命令などを的確に行い、成果に結び付ける能力です。

 

一方メンテナンスとは組織を維持させる能力であり、組織内の人間関係を良好に保ち、一体感をだす能力です。

 

そして、パフォーマンスが高い状態をＰ、低い状態をｐ、メンテナンスが高い状態をＭ、低い状態をｍとして、この２軸を縦軸と横軸にすると、４つのリーダーシップに分けることができます。ＰＭ型・Ｐｍ型・ｐＭ型・ｐｍ型です。

 

ＰＭ型は、目標を明確に示し成果を上げると同時に、集団をまとめる力もある理想的なリーダーです。

 

Ｐｍ型は、目標を明確に示し成果を上げられますが、集団をまとめる力が弱く、部下からの信頼や人望がないリーダーです。ひとり孤立する場合があります。

 

ｐＭ型は、集団をまとめる力はありますが、成果を上げる力が弱い、つまり、部下からの信頼はありますが、成果が伴わないリーダーであり、仲良しクラブになっている傾向が強いです。

 

ｐｍ型は、成果を上げる力も、集団をまとめる力も弱く、リーダーには相応しくないタイプの人です。

 

組織の究極は当然ＰＭ型を目指しますが、私はＰとＭのバランスとその能力を発揮するタイミングが大切だと思います。

 

会社としては成果を残したい。であるなら、上司と部下が関わる時間は、最低限設ける必要があります。業務が暇な時はないと思い、目標を確認する時間をあえて確保し、お互いに理解し合い、成果に繋げて欲しいと思います。

 

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