経営計画に意味はあるのか
経営計画は、必ずしも「絶対その通りにならなくてはいけない」ものではありません。
目指すべき姿や、将来像を示すものとしては外せませんが、何しろ台風・地震といった自然災害、新型コロナウイルス感染症、ウクライナ危機及びこれらを原因とした円安、物価の上昇等予測し、コントロールすることが困難なVUCA（ブーカ）時代では、要因は増える一方で計画を立てたそばから前提条件が大きく変わってしまうようなことが、いつでも起こってしまうのが本音です。
コロナ前に立てられた計画は、大半の企業にとって見直しが必要になってしまっています。少なくとも、数値計画としては。
それでも、経営計画が要らないわけではない
著名な経営者や先輩コンサルタントでも、「数値計画はもう、当期分しかマトモには作成しない依頼されてつくるとしても、形式上のもの」と仰る方もいらっしゃいます。
これほどまでに予想が困難となれば、現預金には余裕をもって、売上は利益を出せる範囲でほどほどに、粗利率には気をつけて、経費はメリハリをつけつつコントロールして、回収はできるだけ早く、支払はできるものはゆっくり、在庫に気を使って、設備資産の償却はできるだけ早めに
という原理原則を守っていくことが大事であまり細かいところをいじっても仕方がない、といったところでしょうか。
なる程その通りではあるのですが、先輩方が仰る本意が、「だから数値計画はつくらなくていい」という意味ではないことは注意しなくてはいけません。
大事なことは
- 将来の事業の姿
- そのために必要な条件
- 安全な余裕の確保
- 上記のために必要な取り組み
を理解して、ある程度現実的な将来予測を行うことにあります。その通りにならなくとも、どれだけズレているか分かることで将来の姿への道のり、距離が改めて見えるのですから。
数的にパズルを組んで、できた・できなかったという結果に囚われすぎてはいけない、変わっていく条件の中で、将来の理想に近づくための条件や取り組みをアップデートし続けることが大事、ということが本意なのでしょう。
数字よりも先に想いや願いをまとめていくような計画が、これから必要なものであり実際アクションプラン表の活用がより重視されることもその表れなのでしょう。
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この記事の著者
今野 洋之
1998年さくら銀行（現三井住友銀行）入行。6年間で一般的な融資から市場取引、デリバティブ等広範な金融商品を多数取扱う。その後、企業側での財務経理責任者としてM&Aを実施、フリーとしての活動を経て2008年に当社入社。 相談・面談件数は全国で1100件以上、メルマガや雑誌等の記事執筆からメディアからの取材対応も多数。 一般的な金融取引の見直し、借入の無保証化、銀行取引の見直しによるコスト削減を一企業で年間8百万円以上達成。 粉飾開示と同時の返済条件変更依頼、条件変更中の新規融資実行も多数実施し、変則的な条件変更（一部金融機関のみの条件変更）の実行や、事業譲渡による再生資金の調達、事業を整理する企業の上記を全て、法制度・コンプライアンスの抵触なしに履行。
