コラム

コロナ前・後の変化として再生現場で大きく感じる点といえば「既存事業の引き伸ばしのみでの計画は困難になった」ということが挙げられます。

悪い意味ですが、コロナ前に作成された経営改善計画は既存事業の営業により売上を伸ばし、それによって利益とキャッシュフローを出して金融機関が了解できる返済水準にすることで各銀行が了解してくれる、といった立て付けが多く既存事業の将来性や成長性そのものを着眼点とすることがなかった（言葉を選ばなければ、面倒がってそこまで考慮しなかった）のです。

それが、計画に現実性がないことに繋がりやすかったのですが昨年程から、企業側が作成した計画に対して銀行や活性化協議会（旧再生支援協議会）から

• 現在の主力事業がそのままで収益力を改善できるのか？
• 事業の重点領域を絞ったり変更したりする必要があるのでは？

といった指摘が入ることが激増しています。

今更、といった感もありますが、本来は元々取り組むべきものに追いついてきたと受け入れるべきものではあります。要するに、個別の事情がない限り今赤字のものを黒字に変えるのは困難であることは、銀行にとっても認識されたことなのです。

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原価や人件費の高騰はコロナが明ければ戻ってくる、というものではない以上、現時点で収益力に乏しかったり将来的な成長性を見込めない、と考えられる事業はそのままでの継続は経営として困難なことは経営者側も改めて肝に銘じなくてはなりません。

特に昨今、売上がコロナ前に戻ったとしても原価、販管費の増大で利益を出すことができないのでは？と懸念される状況の企業が増えています。簡単な決断ではないことは重々承知のことではありますが過去の引き伸ばしには限界が生じているならば何かを変えねばならぬことは避けられません。

その場合、「新規事業はそうそうできない」とのご意見もいただきます、もちろんそうですが事業の見直しとは、必ずしも新規事業の開始だけではないことは留意するべきです。例えば、

顧客や事業別の売上比率を変える

例えば、製造業が季節性の高い取引から平準的な取引への移行

収益性の低いエリアの撤退

可能ならば、同業他社との取引スワップ（交換）によるエリアの整理

配送の本店→支店→顧客から支店を介さない

直送への見直し、配送営業の外注化、等

上記三点を反映した上で、価格を再設定する

以上の流れは、新規事業の有無に関わらず取組むべきでしょう。

事業の抜本的な見直しは、最近銀行が求めるようになったとはいえ、再生フェーズにおいては企業にそもそも求められるものであって銀行への説明のためというよりはご自身のためにこそ必要なものですからアフターコロナを生き抜くためのご経営の決断として折に触れて検討・検証されるのがよいでしょう。

自分1人で事業の抜本的な見直しすることに不安や迷いがある場合は、経営のプロへアドバイスを求めてみるのも1つの方法です。中小企業を対象とした経営コンサルティングに強みのあるエクステンドの無料相談などを利用して、一度問い合わせてみることをおすすめします。下記バナーの「無料相談」よりお問合せ下さい。相談内容に「事業構成の見直しについてのページを見て」と記載していただくとスムーズです。