コラム

売上を上げることばかり考えてしまうと、かえって資金がショートする危険性があることは知られています。

多くは二つのパターン。一つ目は、いわゆる「黒字倒産」と呼ばれるもので、売上増加⇒運転資金増加に資金がついていけなくなった場合。二つ目は、資金ショート懸念があるときに、売上獲得が大幅値引き大量受注⇒短期的には前受金を得る⇒長期的に赤字となります。

昔は売上から考えても問題ありませんでした。

• 日本経済全体が、概ね右肩上がりで成長していた
• 需要は必ずある
• 営業活動を行えば、売上は上げることができる
• 赤字案件がないため、売上を上げることができれば黒字は増える
• 一時的な資金ショートについては、金融機関から融資を得られる

これらの流れによって、資金ショート懸念が少なかったからです。（それでも、黒字倒産は発生しますが）。今は、というと

• 日本経済全体が、長期的に右肩下がり
• 需要よりも供給が常に大きく、値引き要請がつきまとう
• 営業活動を行っても、売上を上げられるとは限らない
• 無理に受注すると、赤字案件になりやすい
• 資金ショートが見込まれても、借りられるとは限らない

全く正反対です。

売上を増やす事自体は企業規模の拡大に繋がり、規模の利益を得られること等から、長い目で見れば利益（率）の改善を生みますがが、その前に資金がショートしてしまうのです。

売上は、上げるというよりは、資金やその他の状況を踏まえながら、コントロールするべきものでしょう。

売上は伸びているのに資金繰りはいつまでたってもよくならない。

このような状況を、多くの社長は「売上が伸びている状態だから、辛抱していれば　そのうち現預金が増えてくるのでは？」と思いがち。

せっかく苦労して売上が増えてきたのだから、わざわざ否定したくないのは、当たり前なこと。しかし、経験上では、この状態が２年続いていれば裏側では状況が悪化していることがほとんどです。

売上をコントロールしていない会社が転落してしまう典型的なパターン

状況の悪化のパターンで、最も典型的な例はこうでしょうか。

1. 売上が伸びていることから、さらなる売上の獲得を狙い営業活動に関連する費用を増やす（もしくは減らさない）
2. 増加させた費用の投資対効果が気になるため、全社を上げて売上の獲得に注力させる。つまり、ここで無理な売上獲得をする
3. 「無理に獲得した」売上分が赤字化する。一方で、売上は増えていることから経費は増加、人員も過剰になる
4. この状態をしばらく放置すると、売上の多くの部分が「無理に獲得した」売上になり、全社としての赤字になる

このように進みます。最大の問題は、この中の２．３．のところでなかなか気づくことができないこと。

どうしても、

　「せっかくの売上なのに、なぜ利益が足りない？」

⇒「売上がもっとないと、損益分岐に足りない」
⇒「せっかく営業に注力しているのに」
⇒「（営業社員に）おまえたちは、きちんと仕事をしているのか？」

という具合で営業担当社員に矛先が向かってしまいがちです。

しかし、無理に獲得する売上、というのはダンピングが発生しますし、自社の強みから離れた案件も受注にいってしまいます。利益がでないものです。

社員の営業活動内容を見直し質の向上を目指す、それ自体は非常に大切なことではありますが、

“今獲得している顧客が、本当に会社にとって有益なのか”

検証が必要になります。こうなると社員のせいではない。社長の責務です。みすみす赤字になるような仕事をさせてしまい、皆で空回りしないで済むように。

私としては、売上を「会社全体の作業量」と捉えることをお勧めしています。単に売上が上がっても利益が上がらなければ、儲けが増えていないのに作業だけは増えてしまった、と考えるわけです。

売上は、コントロールできる範囲にすることが基本で、拡大させる際には利益と資金、二つの裏付けを確認しながらでなければ、報われないのです。