コラム

営業マンが売上を上げてくることが主体の会社において、売上が低迷している会社は、必ずと言っていいほど、営業マンのほとんどが売上を上げてくることができない状態になってしまっています。

では、なぜ営業マンは売ってこないのか。「不況だから」「うちの営業マンが優秀でないから」と考える経営者は多いですが、本当の原因はそこではありません。

本記事では、営業マンが売れない会社に共通する問題を整理し、①売れない根本原因の理解　②社長の行動改革　③営業活動の仕組みと管理　④給与設計による動機づけという4つの仕組みを解説します。

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売れない営業マンの、一番大きな特徴は、「自分が売りたいものを売る」というところにあります。

お客さんが必要なもの、ほしいものを売るのが、本来の営業マンの役割であるはずなのに、なぜか多くの営業マンは、ここを間違っております。驚くことに、多くの営業マンは、お客さんがどんな要望を言っているのか、メモもとろうとさえしません。ましてやその営業マンの会社内で、顧客ごとの営業記録体制も整備されてさえいません。

例えば、オフィス機器の営業マンが「コピー機いりませんか」と言ってきたところで、十分にあれば、いらないものはいらないのです。一方で、オフィス内で社員どうしのコミュニケーションがうまくとれていないとか、そのような悩みがあるのであればその悩みを聞き出せるのが、優秀な営業マンです。その悩みを引き出し、それを解決する方法を提案し、結果、それに必要なオフィス機器を販売できる。そして信頼が高まるため今後もその営業マンに相談できるようになる。それができる人が売れる営業マンです。

このお客さんは、何に困っているのか、何を必要としているのか。それを聞き出すことができれば、そのお客さんに売るものは決まってくるはずです。それを売れば、自然とその営業マンの売上は上がるようになるのです。

そのために、お客さんから悩みや要望を聞き出すとともに、聞いておいたことを必ず記録して後で見返せるようにしておくことが必要です。時々メモもとらないような営業マンがいますが、それでその営業マンの姿勢が分かってしまいます。

売上が低迷している会社の営業マンが行動できない背景には、多くの場合、社長自身が営業を行っていない、もしくは行い方を知らないという問題があります。社長が営業ができない会社には、次の２つのパターンがあります。

社長が営業を行わない会社のほとんどは、社内にも営業を行う人がいないという特徴が見られます。このような状況で誰が営業をやるべきか。考え方として次の３通りがあります。

1. 社長自ら営業をはじめる
2. 社内で営業を行えそうな人を見つけ、営業を行わせる
3. 外から、営業ができそうな人を採用する

うまくいきやすい順番に並べると、１＞２＞３となります。外から営業マンを採用しても、自社の営業のやり方が全く確立されていないのに、やりようがないでしょう。そもそもそれができる人であれば、自分で会社を立ち上げることでしょう。

社長が営業をやったことがなければ、社長は営業のやり方が分からないかもしれません。しかし、営業のやり方は「習う」というよりも「開発する」という考え方をもった方がよいです。営業に関する本で基礎をつけながら、多くの実践を行って試行錯誤していくことによって、自社の営業のやり方は開発されていくものです。

私が見てきた会社の中で、社長が営業ができない、社長が売上の上げ方を知らないのに、売上が向上している会社を見たことがありません。まずは社長自らが１歩、踏み込んでください。

われわれが、営業マンが売上を作っていくことが主体の会社において、売上が上がる仕組みの構築に入る時、いつも問題となるのが、営業マンの抵抗です。

売上が低迷してしまっている企業は、次のような「売上が向上していっている企業には存在している仕組み」のほとんどがない状態です。

• 新規見込客・既存取引先ごとの商談記録
• 電話アポイントの手順表（こう言われたらこう話す、というもの）
• アポイント率を高めるための事前郵送物
• 営業訪問の際の話し方・ツール
• 新規見込客発掘のためのホームページ・ダイレクトメール
• 飛び込み電話営業のための新規アプローチ先のリスト

これらはあくまで道具でしかなく、実際に重要なのは、それを活用する営業マンの「行動」です。売上が低迷している企業のほとんどでは、その「行動」ができていない状態にあります。

例えば、営業社員５人の会社であれば、まずは1,000件の新規訪問リストを作ることから始めます。「新規訪問リストを作れ」と命令しても作り方が分からないでしょうから、名簿会社などから法人のリストを入手して、経営者の方で作ってしまうのです。そして１日20件、５名の営業社員ですから１日100件まわらせれば、10日で1,000件全て回ることができます。

その結果をABCDEランクに分け、今後のフォロー方針を決めていきます。

また、営業社員には「仕事をとってこい」と言うのではなく、「名刺を配ってこい」と言います。そうすると営業社員は名刺を配るだけでよくなるので、プレッシャーがほとんどなくなって動きがスムーズになってきます。

このような仕組みを導入しようとすると、営業マンだけでなく、営業部長や社長までもが「うちはそんなことやったことがないからできない」と抵抗を示すことが多いです。

「いや、今までうちは電話でアポイントをとったこともないから、そんなこと、できませんよ。」「うちは営業日誌を書いたことがない会社なので、商談記録を書いていくのは、やれと言ってもうちの社員はやらないと思いますよ。」このような言い訳を言って、社長や営業部長から大きな抵抗を受けるのです。

抵抗をなくし、営業マンが「売上を作っていく行動」をとれるようにしていくためには、次の３つのポイントがあります。

売上を上げていくことができる営業マンになるためには、「能力」よりも「習慣」が重要です。その「習慣」をつけることを営業マン個人にまかせるのではなく、会社全体として習慣づけをしていく。それは、個人まかせの営業ではなく、組織としての営業ができていくことにもつながります。

私がご相談を受けている中で、営業マンが売上を上げてくることが主体の会社において、売上が低迷している会社は、必ずと言っていいほど、営業マンが売上を上げても上げなくても、ほとんど給料が変わらないという状態になっています。

やればやるほど、報われる会社。その報われるの意味は、報酬であったり、評価であったり、地位であったりしますが、そのような報われる会社にすることが、営業マンの動機づけで一番重要です。

営業マンの給料は、粗利益に応じて歩合計算をするように決めるとよいです。歩合の計算の根拠は、売上ではなく粗利益にするべきです。

なぜなら、売上が歩合の根拠であると、大きく値下げをしてほとんど粗利益がなくなってしまっても、歩合計算がなされてしまうことになるからです。営業マンが粗利益を意識して売上を上げてくるようにするために、粗利益を歩合の計算の根拠とします。

また、社員であれば保証給を設定します。そして一方で歩合を計算し、保証給を上回ったら歩合給として支払うようにするとよいでしょう。

例をあげます。

このような給料にすると、次の問題が発生します。それぞれの解決方法とあわせて解説します。

（１）ある月に売上・利益を集中させれば、歩合計算が有利になる

保証給があるばっかりに、売上を翌月にまわすという意識が働いてしまいます。解決策としては次の方法があります。

• 前月の歩合計算が保証給を下回る部分は、その後数カ月持ち越しとするルールにする（例：１月の歩合計算が保証給を12万円下回った場合、２月の歩合計算からその12万円を差し引く）
• 数ヶ月の単位で歩合計算をし、それを次の数ヶ月の給料根拠とする（例：１月〜６月の売上で計算された歩合を、７月〜12月の給料に反映させる）

（２）営業マン全てが、自分の売上を上げるための仕事しかしなくなる

保証給があるから、「固定給として18万円が確保されているため、自分の売上を上げる行動以外の仕事もしなさい」と言えるようになります。また、会社全体での仕事量のバランスを考え、保証給の水準で調整します。

（３）会社全体で集めた見込み客からの売上と、営業マンが独自に集めた見込み客からの売上がある

会社全体として集めた見込み客（ホームページからの問合せなど）の場合、営業マン独自で集めた見込み客からの売上に比べ、歩合の率を低くします。どこから集めた客なのかを把握できる体制を作っておくことが重要です。

（４）複数人数で上げる売上はどう考えるか

見込み商談となった場合、その商談を持ってきた営業マンが一人では成約に結び付けられない場合、その営業マンにその商談を成約させるためのチームを作らせ、歩合の取り分（例えば７：３など）をあらかじめ決めさせます。

（５）営業部長や社長の同行により決まる売上はどう考えるか

社長が同行して売上が決まったからといって、その営業マンの歩合率を下げるようなことはしないでください。そんなことを行うと、その営業マンのモチベーションは下がってしまいます。営業部長や社長は、その役割から多くの給料をもらっています。それには部下のマネジメントの分も入っています。

（６）売上計上しても貸倒れとなった場合はどうするか

売上計上ベースではなく、入金ベースで歩合計算は行うべきです。そうしないと、営業マンは売掛金回収まで意識が働かなくなり、多くの貸倒れを発生させてしまうことになります。

この給料制度には、もう一つのねらいがあります。売上を上げてこない営業マンは退職に向かわざるをえないようにする、ということです。毎月の給料に反映させることで、売上を上げなければ生活ができない水準になり、自ずと行動が変わります。賞与への反映では、この効果は生まれません。

売上を一向に上げてこない営業マンがいつまでも居座ってしまう会社は、赤字社員を抱えてしまうことになり、業績が悪化してしまいます。また、そのような営業マンは、まわりの士気も下げてしまう悪影響もあります。

給料制度は、仕事ができる社員を照準にするべきであって、仕事ができない社員に気を使った制度にするべきではありません。

また、歩合制度にすると、人件費が変動費化するという効果もあります。人件費が固定費化してしまうと、売上が落ち込んだ時に大きく赤字になりますが、歩合にすることで売上低迷時のリスクを抑えられます。

なお、給料制度の変更は労働法律ともからんできますので、必ず社会保険労務士の助言をもらいながら行うようにしてください。

実はエクステンドは、給料総額の８割は歩合で決まった部分の給料である会社です。そのため、歩合の設定の仕方のノウハウは多くあります。今回の記事で述べたことは、そのノウハウに基づいています。

営業マンが売ってこない問題は、営業マン個人の能力の問題ではありません。仕組みがないことと、経営者が先に動いていないことが、根本原因です。

この給料制度の設計一つで、将来の売上は大きく変わっていきます。あなたの会社の売上を向上させるために、まずどの仕組みから着手するか、考えてみてください。

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