コラム

近年の企業経営においては、様々な切り口からの「見える化」という言葉がもてはやされてきました。

「見える化」というのは、各担当者の業務内容や目標達成度にはじまり、全社の業績から社長の方針に至るまで、会社の状況をできるだけシンプルに図表にまとめることで現在の状況を理解しこれから何をするべきかを皆で共有するために行われます。

実際、人間が入手する情報というのは、その80％以上が視覚によるものと言われ、視覚で情報を認識して頭に入れるというのは、単に頭の中にあるよりもずっと大きな効果があります。

毎日毎日の食事の内容や体重を記録しそれを見るだけ、というレコーディングダイエットという手法も、それを利用したものです。実際に効果があるようで、恥ずかしながら、私もそれで15キロ程減量できました。

しかし、やればできると分かっていても、会社経営においてはできないことが多いのが「見える化」の現実。それでは、うまくいくコツというのは、どこにあるのでしょうか？

最終的なゴールとする数値目標は、中小企業にとっては

• 現預金（担保性のあるものを除く）
• 営業利益

の二つが、最も分かりやすいのではないでしょうか。それ以外にも選ぶとするならば、社長がとても大事にしたいものを選択してよいのでしょう。

情報過多は、結局「何が大事なのか」が分かりにくくしてしまうため、全社で見える化するべき数値目標は、少なければ少ない程よいのです。

企業経営にとっての見える化の中で、基本的な取り組みとして最もオーソドックスなのは

「部門別・商品別での損益の作成と開示」

ですが、このような部門別損益では、営業利益や現預金以外の項目がたくさん羅列されることになります。これらを不要である、と考える必要はありませんが、すべては営業利益に至る過程のものであり、プロセスであり、要因です。

このプロセスを「見える化」するための指標が、「新規顧客提案件数」「成約率」「受付数」といったものになります。

これらの指標により、新規の獲得顧客の件数・金額やそれにつながる見込み顧客へのアプローチ件数（商談や提案の件数）などわかります。つまり、営業利益や現預金というゴールに至るまでのプロセス、進捗が「見える化」できるわけです。

そのため、この部分については部門別損益とは別に目標を設定するとよいでしょう。

発生主義による会計処理通りの数値で把握しようとすると、掛取引や、売上が在庫に化けた状態での把握となるために、現預金が減少する・回収不能になる等の要因が分かりにくくなります。

これを避けるために、売上・原価に関わる部分は特に現金主義、つまり「入金」「出金」によって統制するようにしましょう。そうしなければ、営業利益が出ても現預金が増えないという状況の改善がしにくくなってしまいます。

以上、せっかく会社の状況を把握するための資料をつくるのであれば必ず社長の判断に役立つものになることを意識し、将来の不安を払拭できる経営改善につながるものにしましょう。

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