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賞与の上げ方

最近のニュースで、米中の貿易戦争によって大手企業のボーナスが減少するという記事を目にしました。そこで示されている内容は、中小企業からすると違和感のあるものであり、同様な金額を実施しようと思っても、実現可能性は低いものです。

 

それでは、中小企業の場合、どうやって成果の出る社員に対してボーナスを上げたらよいのでしょうか。

賞与の上げ方

私 :「社長、夏の賞与は、どのようにお考えですか。」

 

社長:「見ての通りの業績だから、上げてやりたいが、上げることはできない。」

 

私 :「それは、全員ですか。」

 

社長:「皆で辛抱してもらうしかないよ。」

 

私 :「それでは、成果を出した社員は、やる気がなくなるのではないですか。」

 

社長:「そういう社員には、特にしっかり説明をして理解してもらうよ。」

 

社長の本心は、社員の給与や賞与は上げたい。しかし、足元の業績を見ると上げることができず、ここにジレンマを感じている社長は実に多いのです。

 

ある社長は、同業界や地域内で、一番高い給与を支払うことを会社のモットーにしており、そのことを社員に事あるごとに伝えています。

 

ここだけ聞くと素晴らしい社長であり、社員も幸せだと思うでしょうが、現実に全社員が高い給与をもらえているでしょうか。

 

一昔前であれば、可能であったかもしれませんが、今の時代、毎年右肩上がりの成長は難しいものです。そうなると、社員からすれば、社長の言っているモットーは何だろうという不信感しか残りません。

 

ここに社長と社員のギャップがあります。社長は、全員に高い給与を支払いたいという想いは本当にあります。

 

しかし、ここには

 

「将来的に・・・」

「会社がもう少し安定したら・・・」

「成果を出したら・・・」

 

という条件が隠れています。

 

しかし、社員は高い給与が貰えるという言葉だけが頭に残り、

 

「今月から・・・」

「自分だけは・・・」

「働いたら・・・」

 

という社員の条件が勝手に作られます。この隠れた条件が、ギャップの要因です。だから、社長も社員に伝える時は、この隠れた条件も言葉で伝えなければならず、社員も会社が存続するための最低限の知識を身に付けなければなりません。

 

人は自分にとって都合のよいように、相手の言葉を変換し、自分なりに納得します。そして、一旦納得すると、その内容は自分にとって都合の良い変換ではなく、相手がそう言ったという事実にすり替わります。

 

会社としては、賞与は常に上昇するとは限らず、前年と同額、もしくは減少することがあるという内容を明文化し、更に周知するため、口頭で社員に伝えることが大切です。そうすれば、勝手な解釈は少なくなります。

 

そして、総人件費は予算化しながら、成果の出ないA君の減額分を、成果が出たB君に増額させます。そうすれば、成果を出した人は報われ、成果が出なかった人は、次は頑張ろうと前を向けば、よい社内間競争が生まれ、会社全体のレベルは上がります。

この記事の著者

  • 野上 智之

    公立大学法人北九州市立大学卒業、大手システム会社を経て、教育研修会社での新規部門立上げや西日本責任者としての実践により、収支損益の黒字化と人財育成がなければ、企業は元気にならないという強い信念のもと中小企業に特化した経営コンサルタントに転身。現在も10社を担当し各地でセミナーや研修を実施したり、地域金融機関との連携を実施。行政書士試験合格、宅地建物取引士、動産評価アドバイザー(TAA)、中小企業庁ミラサポ専門派遣登録専門家、プッシュ型事業承継支援高度化事業登録専門家(中小企業庁)、再生支援ネットワーク会議メンバー(広島)

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