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社長の「お人好し」が組織を弱くする

この仕事をしていると稀に経営者の方から、コンサルタントを雇う理由に「経営判断を委ねる」と言う事をお聞きします。この言葉を聞くと自分は非常に違和感を覚えます。

 

仮にコンサルタントに経営判断を求めて失敗した場合、誰が責任を取るのでしょう!?最終的に責任をとるのはやっぱり経営者であり、

 

社長です。

 

コンサルタントはあくまで課題解決をする事が仕事であり、経営判断をする充分な材料を提供するまでが仕事です。経営判断を他に求めた場合、成功、失敗に関わらずきっと後悔する事になるでしょう。

 

今日は、企業のライフサイクルを通じて成長期から成熟期、再生期に見受けられる組織体についてお話をしたいと思います。

 

多くの中小企業の経営者は、創業から成長期にかけて社長であり現場を率先的に引っ張っていくリーダーです。その役割は、大企業の社長とは異なります。確かに周りを見渡しても強烈なリーダーシップを発揮している経営者は多くいらっしゃいます。

 

しかし、その反面、頼まれ事に「NO」とは言えない(断ることができない)社長も少なくありません。又、社員に嫌われたくないとの思いからか、社員との距離を詰めすぎる事で嫌ごとや厳しいことを言えない社長も少なくありません。このようなトップが率いる経営体は、組織自体がすべてにおいて緩く、甘くなっていきます。

 

会社が伸び盛りの成長期であれば、このような経営体であっても業績をカバーすることも可能でしょう。しかし、ひとたび成熟期・再生期のステージに入った時、このような経営姿勢を続けることは早い段階で衰退期に陥る可能性が高いと言えます。

 

社員は何も責任は負いません。民主的経営は絶対に避けるべきです。

 

成熟期、再生期では事業立地の再構築を余儀なくされます。それだけに経営判断が重要な時期とも言えます。このステージから再浮上する為にもこの『お人好し症候群』から脱皮をして、経営判断に『甘さ』『緩さ』を持ち込まず、「NO」と言うべきところは理詰めで明確に伝えて欲しいものです。

 

そして、経営判断の基礎となる内部管理は最小限、最小単位で徹底して下さい。最後に『お人好し症候群』の経営体とは、如何なる状況を指すのか纏めて見ました。

 

1.経営判断がどちらかと言えば甘いと思う。
2.経営判断がどちらかと言えば曖昧であると思う。
3.性格上、「NO」と言いにくい。
4.性格上、自分に甘いと思う。
5.自分は社員に甘いと思う。
6.社員が社員に甘いようだ。
7.自分はお人好しであると思う。

 

成熟期、再生期は成長期と違った経営の舵取りをしなければなりません。その意味でも自らが経営判断を下し、成熟期・再生期を乗り切って貰いたいものです。

 

執筆:沖原 厚則

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