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社員に「利益」の大切さは分からない

社長がどんなに懸命に「粗利益率を改善しよう」と言っても社員さんより「十分に売上を上げているのだから、いいでしょう?」と答えられてしまい、返答に困る経営者の方は多いものです。

 

しかし、会社の再生も、存続や発展も、現預金なしにはできません。

 

だからこそ、売上よりも、利益の方が追求されるべきなのですが、自分では分かっていてもそれが社員に理解してもらえないというのは辛いものですよね。

 

利益を得るために全社一丸となりたいが、どうすれば皆に理解してもらえるか?そんな悩みを持ったとき、社長にできる対応は何でしょうか?

いっそあきらめてしまう、という選択肢も

社員というものは、社長とは考え方も、優先順位も、目線も違います。

 

そのため、社長と同じ考えを持ってくれ、というのはそもそも無理がある、というもの。

 

多くのお客様と、多くの取引を行うことで充実感を得ている担当者レベルの社員にとっては、「赤字にならないように、利益率を上げて」と言われても、「そんなことをして、お客様から取引を断られてしまったら?」と考えてしまうために、なかなか受け入れることができなかったりします。

 

そして、頑張っていることは事実なために、それを否定する側も気を遣ってしまうことでしょう。社長としても、頑張ってくれている社員には報いたいわけです。

 

そのためにも、利益を上げて欲しいのですが、社長が、利益をもって会社の存続を考えることがスタートラインなのに対し社員は、目の前のお客さんとの関係性を構築することをスタートラインにすることが多いのではないでしょうか。

 

どちらも大事なことですが、このように、価値を置くスタートラインが違うために、議論をしてもかみ合わないのです。(そうはいっても、部長以上には理解してほしいところではありますが…)

 

ですから、いっそのこと、「説明して分かってもらうことはできない」と割りきってしまうのも、社長の悩みをシンプルにするための選択肢として十分ありなのではないでしょうか。

では、どうやって利益の向上を実現するか?

では、きっぱりとあきらめたところで、会社の利益を上げるにはどうしたらよいのでしょうか。

 

その答えは、「評価(報奨)制度と、業務プロセスの見える化」にあります。

 

会社が利益を大事にしたいのであれば、(売上ではなく)利益を出した社員を評価する(報奨する)制度をまず作ることです。そのためにも、誰がどれだけ利益を出しているかが見える化できる業務プロセスを用意します。

 

成果報酬制度を導入しているのにも関わらず、会社の資金繰りが悪化している会社は大半が、その成果の根拠が利益ではなく売上で算出されているか、もしくは現実とは異なる利益をベースにしてしまっています。

 

評価制度とは、「社長が求める社員の姿そのもの」。

 

つまり、会社の将来の目標や、なりたい姿というものを定義することが会社の経営改善には必要、ということになります。将来の目標を定義することで、今やるべきことが明確になります。

 

将来の目標に近づいているのかどうか。それを会社が評価するかしないか、ということが重要なのです。

 

このような制度を構築してしまえば、利益、という視点が理解されないとしても、それをいちいち嘆く必要はなくなります。

 

利益がでるような行為が評価されるような仕組みを用意して、社長にとって嬉しい行動が社員にとっても報われるものになるように、ちょっとした仕掛けをつくって頂ければ幸いです。

この記事の著者

  • 今野 洋之

    1998年さくら銀行(現三井住友銀行)入行。6年間で一般的な融資から市場取引、デリバティブ等広範な金融商品を多数取扱う。その後、企業側での財務経理責任者としてM&Aを実施、フリーとしての活動を経て2008年に当社へ入社。
    相談・面談件数は全国で1100件以上、メルマガや雑誌等の記事執筆からメディアからの取材対応も多数。
    一般的な金融取引の見直しの他、借入の無保証化、銀行取引の見直しによるコスト削減を一企業で年間8百万円以上達成。
    粉飾開示と同時の返済条件変更依頼、条件変更中の新規融資実行も多数実施し、変則的な条件変更(一部金融機関のみの条件変更)の実行や、事業譲渡による再生資金の調達、事業を整理する企業の上記を全て、法制度・コンプライアンスの抵触なしに履行。

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