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中小企業がキャッシュ・リッチになるためにはどうしたらいいのか

今回のテーマについて誤解のないように最初にお伝えしておきますが、答えは当たり前のことを当たり前のように取組むことです。この当たり前のことは私の考えというよりも、先人の成功者や利益を出し続けている会社が取組んでいることです。

 

その当たり前のこととは経営計画の策定に取組むことです。

中小企業に経営計画と言っても、絵に描いた餅でしょう。そのようにイメージする方が多いのではないでしょうか。

 

あくまでも受け手の論理なので、私は絵に描いた餅という方の考えを否定はしません。しかし利益を出している会社が何もしている訳でもなく、儲けていている会社の社長の話を聞けば聞くほどに、経営計画策定の重要性についての理解が深まります。

 

また、経営計画は策定するだけでは利益はでません。計画策定後に行動をして振返りをして改善活動をしていくPDCAサイクルを実行していかなければ利益は出ないと思います。

それではキャッシュ・リッチになるためにはどうすればいいのか?

経営計画を策定する際に販売計画・仕入計画(経費計画も含む)・要員計画・設備投資計画・資金計画の戦略立案をしてから、具体的な戦術に落とし込みをかけます。この戦術が損益計画(PL)を立案し、次は資金繰り計画(CF)を立案し、最後に貸借(BS)計画を立案します。

 

ポイントは貸借(BS)計画です。貸借(BS)は社長の経営に関する性格や損益計画と資金繰り計画のモレとダブりがでてきます。貸借対照表はバランスシートといいます。バランスがずれているということは社長の計画に対する意思決定の甘さやいい加減さを表現しているのです。

 

貸借対照表はお金の調達と運用のバランスであり、総資産を減らしていく過程で、換金可能性のある固定資産を現金化して流動資産の割合を高める。増えた流動資産の現預金を積極的に活用して新たな売上を上げるための行動をしていき、最終的には利益還元をして純資産額(自己資本額)を増やす行動をしていかなければなりません。

 

また、キャシュサイクルの循環で利益と現預金が増えてきたら、銀行融資の残高を減らしていくことが今のデフレの時代に合った経営者の行動であると私は思います。

 

もちろん装置産業と言われている業界では、計画性のある設備投資をしていくことは必要になってくるので仕方がないと思いますが、できる会社の社長は知恵を絞って減価償却が終わった後から生み出す売上が利益を生み出すことを知っているので、設備投資をする際には考え抜くと思います。

 

ちなみに私は上記経営計画を顧問先様と立案する際に中期経営計画と称し、最低5ヶ年で作成しています。事業承継のフェーズに来ている会社では、経営承継計画と称して10年で作成します。

 

資金繰り予定表については60ヶ月分のものを仮説立てて予測し、経営承継計画を策定する場合は、120ヶ月分の資金繰り予定表を策定します。

 

このように取り組めば予想貸借対照表の精度は上がります。作成するのに50日は掛りますが、一度作成しておくと、あとはP(計画立案)DCAのD(行動)・C(振返り)・A(改善活動)になるので書類作成は楽になります。

 

よく資金繰り予定表はそこまで詳細に取組む必要がないと言い切る方が多数いますが、私は決してそのようには思いません。社長と一緒に考えていく過程で、社長は誰が・誰に・何を・いつまでに・どのようにして取組めばいいのか体系立てて考えているようで考えていません。要は、詳細の書類を作成しなくても自分の会社の行動がイメージできるのであれば、経営計画はA4・1枚で構わないと思います。

 

初めて本当の経営計画を策定する場合は、何からどのように取組んだらいいのか分からいことを私は理解しているので、だからこそ体系立ててイメージが湧くようにティーチング・コーチング・コンサルティングの3つを顧問先の状況に応じて使い分けをしていくのです。

 

これは営業手法も同じであり、ティーチングする必要のない会社に取組めば、社長から見放されます。逆に、何も理解していない会社の場合はティーチングから取組まなければ、社長からこの人に任せてもいいとは思ってもらえないでしょう。

 

よくスペシャリストとゼネラリストのどちらがいいのかという無粋なことを質問されることがあります。私はどちらがいいとは言いません。今の複雑な時代はこの2つをミックスした柔軟な考えを持って行動できる方が時代に勝てる人なのでしょう。

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