今回のメルマガは『事業継続をしていくためにまず取り組むことは！』
についてです。

最近、世間がBCP・BCPと騒ぎ始めましたが、私は事業再生コンサルとして
行動を開始した6年前からBCP（政府の言っているBCPではないですが・・・）
の考え方を前提にして行動しています。

私の概念は財務が土台であり、
1．企業の実態把握
2．企業の課題抽出
3．経営計画策定（財務リスクフィナンシング＝銀行取引アドバイス・資金繰り
　 管理・与信管理・損害及び生命保険の最適化）
4．経営計画のＰＤＣＡサイクルマネジメントの取組が私のBCPの基本概念と
なります。

各々の言葉を皆さんも耳にしたことがあると思いますが、この各々を垂直的に
個別で捉えるのではなく、水平的に捉えて行動することを言います。

この考えを私は『キャシュライン・マネジメント』を命名して、今後、中小
企業経営者と保険関係従事者に極力平易にしてお伝えしようと考えております。

最近、色々なところでBCPに関する話題を耳にするようになりました。特に、
生命保険に従事する方からの意見が多いですが、個人的にはいい傾向だと思います。

　事業継続に必要なことは
1．会社の過去の行動スタイルの振り返りから自社のクセを掴む
2．経営計画の策定をする
3．PDCAサイクルに即して行動をする
4．特に、資金繰り管理（与信管理を含む）に取り組む
5．組織再編型の手法を身に付ける（M＆A・DDS・DES・会社分割・その他事業
再生関連手法）ことだと思います。
もちろん上記のことはコンサルが取組んでいることですが、中小企業でも企業業績
の良い会社は1．～4．までのことは概ね実践しているのではないでしょうか。

特に、中小企業にとっては与信管理を含む資金繰り管理が肝要であり、詳細に
取り組んでいる会社は少ないように感じます。資金繰り表の作成ですら、3割程度の
企業しか作成していませんし、会計事務所も資金繰り表の策定支援も取組んで
いないのが実態だと思います。

逆を返せば資金繰り表作成及び資金繰り管理を実践している会計事務所は
当然ですが、伸びしろのある会計事務所ではないでしょうか。

ちなみに会社は赤字では倒産しません。逆に会社は黒字でも倒産します。
つまり損益ではなく、キャッシュがなくなれば会社は事業継続ができなくなるのです。

また、最近、法人生保の分野でも様々な先生方が決算書の重要性を説いており、
私もその考えには大賛成ですし、各保険会社でもナレッジしている一人なので、
大いに盛り上がってもらいたいと考えます。

決算書の重要性を学ぶのであれば、次は、資金繰り管理の手法を身に付ける
ことが大切だと思います。ちなみに資金繰り管理の手法は決算書の解読よりも
難解であり、この考え方を身に付ければ、保険パーソンとしては、1つ上の
レベルに行けることは間違いないと思います。

今から5年前のリーマンショック以前は税務マター、つまり節税の話でも生命
保険の販売をすることは可能な時代でした。その当時は今とは違い、黒字企業が
6割程度もあります。

この赤字企業の大半が経営改善を取組む必要性があるわけですが、中小企業の
経営者の多くは、そもそも自分の会社が何で赤字になったのか？どのように
経営改善に取組むのか？そして赤字を解消していく過程で資金繰り改善がどのように
改善されていくのか？という必要最低限の3つのポイントを明確に理解していません。

だからこそ事業継続のお手伝いをしていく際に、保険パーソンの方々が定期的に
決算書の状態を確認する際に、会社の必要保障額を確認していきながら保障の
メンテナンスをしてください。

そして決算書をお預かりした際に、その会社の経営課題を抽出して資金繰り改善策を
提示できるようになれば、その保険パーソンの付加価値が飛躍的に上がるのでは
ないでしょうか。

保険パーソンの方が取組んでいる営業手法をコンサルティング営業と呼んでいますが、
私は今回のメルマガの内容を取組めることが財務コンサルティングを取組んでいる
必要最低限と保険パーソンの方にお伝えしています。

法人の場合のコンサルティング手法の土台は決算書3期分と試算表と資金繰り表が
三種の神器になります。

この3つの道具の意味を理解する。そしてこの道具の使用方法を身に付ける。
時間とお金が掛ると思いますが、財務コンサルティング手法の3種の神器は生命
保険に限らず、全ての法人営業の共通項です。

時代は刻々と変化しています。自分たちの業界は違うと思う読者もいるかとは
思いますが、それは各人の自己判断になるので私は何も言いません。

あと数年後にはもしかしたら私がお伝えしているような財務コンサルティング
手法が生命保険業界でも当たり前の時代になっているかもしれません。

「2013年8月8日号」執筆：篠崎啓嗣