コラム

事業性評価に代表される、今後の企業評価手法は過去の決算数値のみでの評価に依存しない、企業のこれからの成長性や生産性の向上に着目しよう、というものですが、コロナ禍に加えて台風や地震といった不確定要素ばかりの今日、ただでさえ難しい将来の予測はさらに読みにくいものとなっています。

そんな中、金融庁の構想としては企業と銀行の継続的な対話によって、相互の信用を深めることを進めていこうとしているのですが、継続的な対話にあたり、企業の状況を決算時のみならず連続的に把握しようとするための分析や評価をモニタリング、と呼んでいます。

これまでであれば、融資申し込みに合わせて試算表や資金繰り表、借入一覧を提出するのが一般的でしたが、今後は融資の申し込みの有無に関わらず年に数度は状況を確認しあう、ということになります。

その際、これまでの資料に加えてアクションプラン表を提出することが慣例化していくことになるのでは、と予想されています。

アクションプラン表の基本的な書式や内容はここでは触れません。何しろネットで検索すればいくらでも出てきますから問題ありません。要するに、企業の改善項目と内容を上げ、対応方法や時期、見込まれる効果を記載するものです。

元々、経営改善計画には織り込まれていたものであり、同計画書を策定したことのある方ならば実際に作成したこともあるのではないでしょうか。

しかし、今後のモニタリングにおいて使用されるアクションプランは、これまでよりもずっと大きな意味を持つことになり、モニタリングが行われる度に前回のアクションプラン表記載内容の進捗を問われることになります。

なぜこのような形が求められるようになるのでしょうか？

それは、アクションプランにおいて事前に改善ポイントを抽出し、その進捗を追っていく、というモニタリングによって

• 社長自らの問題認識を評価する
• 社長や会社の「自主的な」問題点への改善努力と成果を評価する
• 単なる偶然の売上や利益の改善と、社長や会社が自ら認識して取り組んだ改善との評価を分ける
• やむを得ない外部要因による収益悪化部分を評価から分けられるようにする

ことを実現するためです。アクションプラン表では、会社（経営者）側が「事前に」自ら改善内容や対策等を挙げて、その後その出来栄えを報告する、この事前に宣言し、その結果を追うということがポイントなわけですね。

コンサル現場でも、徐々にアクションプラン表の価値が上がっていることを感じています。

会社としての重要指標をどのように設定するかが重要ですがまずは、精緻なものをつくっても管理が大変になるだけなので、後から実績チェックができるものを項目として採用されるとよいでしょう。

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